Coinvolgere le persone è facile, basta parlarci

Un amico mi raccontava della sua recente esperienza professionale con evidente soddisfazione. L’inserimento in una nuova società dopo l’uscita dalla multinazionale in cui lavorava da molti anni in una posizione apicale, è stato sorprendente e piacevole, ha riscoperto entusiasmo e coinvolgimento che erano scomparsi nel vecchio lavoro dopo un avvicendamento nel management che aveva generato un clima di sfiducia generalizzato.

Da un decennio abbondante assistiamo a ristrutturazioni e taglio dei costi nella costante ricerca di efficienza e rapidità di risposta, le aziende devono essere agili, la digitalizzazione diventa la panacea per tutte le società e lo spauracchio di tutte le persone che vi lavorano. È opinione diffusa che i buoni risultati siano fondati sul coinvolgimento delle persone che tuttavia è molto difficile da ottenere.

Harvard Business Review riporta una recente ricerca effettuata dall’ADP Research Institute su 19000 lavoratori in 19 paesi che rivela che nell’ampio campione esaminato solo il 16% sono dipendenti pienamente coinvolti mentre il restante 84% si limita ad “andare al lavoro”. La percentuale di dipendenti che si dichiarano pienamente coinvolti raddoppia se fanno parte di un team e raddoppia nuovamente se hanno la massima fiducia nel team leader (raggiungendo il 45% del totale). Questo risultato è estremamente interessante perché dimostra che tutti gli investimenti formativi che le aziende hanno fatto in passato sia sulla cultura aziendale (per creare un terreno favorevole al coinvolgimento) sia sugli individui (per avere una attitudine al coinvolgimento) sono stati mal indirizzati.

Il fattore più importante quindi è l’appartenenza ad un team efficace e le indicazioni pratiche che vengono proposte per aiutare i leader a migliorare i team sono le seguenti:

  1. Focalizzatevi sulla fiducia. I membri che ripongono piena fiducia nel leader hanno otto volte più probabilità di essere pienamente coinvolti rispetto a quelli che non ce l’hanno. Tale fiducia del collaboratore deriva principalmente da due fattori, sapere esattamente cosa ci si aspetta da lui e utilizzare quotidianamente i propri punti di forza.
  2. Progettate i team in funzione dell’attenzione umana. Anche altre ricerche condotte in singole aziende (Cisco, Deloitte, Levi’s) hanno confermato che la chiave per una buona leadership è l’istituzionalizzazione di una semplice conversazione settimanale tra leader ed ogni membro del team. La fattibilità è naturalmente determinata dalla dimensione della squadra, che non deve essere eccessiva in aperto contrasto con la tendenza degli ultimi decenni ad aumentare a dismisura il cosiddetto span of control.
  3. Imparate insieme. Inutile mandare singoli individui a corsi su empatia o ascolto attivo, oppure l’intero team a sessioni residenziali con ponti tibetani o team building astratti, meglio lavorare insieme riflettendo collettivamente sull’attività reale, analizzare i processi e le abitudini consolidate cercando di migliorare e conoscere i rispettivi punti di forza per utilizzarli nel concreto.
  4. Anteponente l’esperienza del team all’ubicazione del team. Non è vero che il lavoro a distanza sia meno produttivo di quello dove tutti i membri siano nella stessa sede, è risultato chiaro che per quanto riguarda il coinvolgimento quello che conta è con chi si lavora e non dove si lavora.
  5. Date spazio alla differenziazione delle esperienze. L’organigramma non esprime tutti i team presenti in azienda, esiste una realtà operativa in cui ci sono team temporanei che affrontano progetti, emergenze, situazioni nuove e poi si sciolgono senza che venga nominato un leader o che vi sia traccia formale. Si tratta di una specie di ruolo secondario che arricchisce, specie se richiesto sulla base dei punti di forza, e fornisce conoscenza ed entusiasmo.

Il team si riconferma quindi il tessuto connettivo tra azienda e individuo, la realtà quotidiana in cui vivono le persone che a loro volta si riconfermano il fattore chiave di successo un’azienda.

Creare un contesto in cui ognuno dia il meglio di sé ricavandone senso è la responsabilità dei leader.

perversi.enrico@espiu.com

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