Il CORAGGIO di essere un leader agile

Molto spesso le aziende che vogliono avviare un cambiamento, e la rivoluzione digitale ne è la ragione principale in questa fase storica, operano un ricambio generazionale nella convinzione che fare largo ai giovani faciliti le cose e porti una carica innovativa necessaria per le sorti del rinnovamento.

Alcune recenti esperienze con i miei clienti mi hanno fatto riflettere sul fatto che non è l’età anagrafica ad essere decisiva ma è il coraggio del leader, questi infatti a volte deve lasciar andare ciò che lo ha portato al successo per adottare i comportamenti propri delle aziende agili, questo riguarda i trentenni esattamente come i settantenni.

Le organizzazioni agili dell’era del digitale richiedono lavoro di squadra, autonomia ed allineamento ed è compito di chi le guida creare le condizioni perché ciò accada, tuttavia spesso la chiave del successo è stata la cura dei dettagli, il costruire e seguire processi sempre più efficienti in prima persona, dare chiare istruzioni sulla via da seguire.

È difficile, una volta giunti al vertice, “cambiare lavoro” e delegare, permettere di fare esperimenti con fallimenti ai collaboratori per favorirne la crescita, spesso vedo manager operare un controllo strettissimo fino a giungere alle soglie del cosiddetto burnout con i risultati che spesso non sono quelli desiderati ed il clima che diventa tossico creando disaffezione, demotivazione e turnover. All’improvviso quei comportamenti che in passato sono stati premiati con promozioni diventano disfunzionali. E, nella migliore delle ipotesi, si ricorre ad un coach.

Il leader deve aver coraggio, coraggio di rimettersi in discussione come se fosse un nuovo inizio, deve dimenticare il passato e modificare i propri comportamenti qualunque sia la sua età anagrafica. Non è un percorso facile e richiede determinazione per operare su di sé e sulle persone che stanno intorno. Abbandonare il controllo troppo stretto in favore dell’allineamento sugli obiettivi significa anche preparare l’azienda perché ciò avvenga in termini positivi.

La società di consulenza BCG ha individuato sei aree sulle quali operare; la prima è il Comitato di Direzione che deve avere una frequenza trimestrale per valutare l’andamento del business e non avere il ruolo di approvazione delle singole iniziative dei gruppi di lavoro, analogamente l’agenda dei leader non deve contenere niente altro se non gli argomenti che favoriscono l’autonomia e la comune direzione di lavoro, tutto il resto deve essere lasciato andare.

La ricerca della perfezione è un’altra cosa del passato che potrebbe intrappolare chi desidera un comportamento agile, l’apprendimento avviene attraverso esperimenti ed errori, accettarli non è benevolenza ma condizione per favorire la creatività, l’innovazione ed un nuovo modo di fare le cose. “Abbiamo sempre fatto così” è una frase da mettere al bando.

Le competenze tecniche e funzionali sono un grande valore ma non devono essere l’unico criterio di valutazione, devono essere affiancate da comportamenti quali collaborazione, flessibilità, curiosità; le competenze tecniche cambiano e sono molto più facili da acquisire dei comportamenti sopra citati per chi non è orientato in tal senso.

La disponibilità a cambiare è un argomento che può essere doloroso: leali collaboratori con eccellenti prestazioni nel corso di lunghi anni possono diventare un ostacolo grave se come senior leader non abbracciano il cambiamento mandando segnali negativi a tutta l’organizzazione. Infine è necessario adeguare lo stile di management: apertura, informalità, vicinanza sono segnali importanti che un’organizzazione agile coglie immediatamente, anche quando sono simulati anziché agiti.

Nel mio lavoro di coach con executives di tutte le età ho imparato ad avere un profondo rispetto per chi si pone con coraggio di fronte alla necessità di percorrere nuove strade che spesso non sa dove lo condurranno.

perversi.enrico@espiu.com

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