Si modificano LAVORO, professionalità e tecnologie, devono cambiare anche i MANAGER

Le rivoluzioni tecnologiche portano sempre con sé rivoluzioni organizzative, gli esempi storici sono il motore a vapore, la catena di montaggio, il personal computer. Il digitale non fa eccezione, nuove forme organizzative definite “agili”, caratterizzate da team autogestiti, alti livelli di autonomia, collaborazione estesa, si stanno affermando nelle organizzazioni, viene addirittura teorizzata l’azienda senza capi.

Il ruolo dei manager è in discussione, ci si chiede come possano creare valore nel nuovo contesto lavorativo che la rivoluzione digitale sta creando. Anche la stampa a larga diffusione affronta il tema, di recente Repubblica ha riportato il progetto Oxygen di Google che identifica le dieci caratteristiche richieste ad un manager: al primo posto c’è la sua capacità di essere un coach, seguita da delega e assenza di microgestione, capacità di creare un ambiente di squadra inclusivo, orientamento ai risultati, eccellente comunicazione sia in ascolto che nella condivisione di informazioni. Tale ricerca era già nota perché è un lavoro pluriennale, però oggi questo tema coinvolge la maggior parte delle aziende e non solo un pioniere come Google, vale quindi la pena di fare qualche ulteriore riflessione.

Un recente articolo di Boston Consulting Group osserva che nel contesto delle nuove forme organizzative agili non è vero che il ruolo del management sia diventato irrilevante, anzi, al contrario, è decisivo, ma lo è a una condizione: che si evolva da un orientamento comando/controllo che separa la pianificazione dall’esecuzione ad un approccio di un orchestratore che favorisce autonomia, iniziativa e collaborazione.

L’approccio tayloristico che per circa un secolo ha permesso sviluppo e crescita era basato su una direzione che definiva regole, procedure e processi e poi ne controllava l’applicazione. Questo era possibile in un ambiente relativamente stabile con ampi spazi di crescita potenziale. Quando l’incertezza e la complessità hanno cominciato a crescere è iniziata una crisi di questo modello che dapprima ha provato a reagire generando ulteriori regole da utilizzare nelle organizzazioni, rendendole sempre più complicate, rigide e lente.

Il conflitto tra diverse norme ha richiesto sempre più il ricorso alla gerarchia facendo crollare la produttività. Si stima che nel periodo 1955 – 2010 la complessità del business sia cresciuta di 6 volte mentre le organizzazioni sono diventate 35 volte più complicate, i manager sono arrivati a spendere fino al 40% del loro tempo nello scrivere report e tra il 30% ed il 60% in riunioni con colleghi di pari livello.

L’insostenibilità di questa situazione, la velocità e la imprevedibilità del cambiamento e le nuove tecnologie favoriscono quindi il recupero della autonomia degli individui, che nel frattempo hanno conseguito professionalità più elevate, purché collaborino in maniera proficua con colleghi dotati di specializzazioni diverse ma altrettanto preziose. Questa evoluzione tuttavia non può avvenire senza una guida, un indirizzo. Questo è il nuovo ruolo dei manager, quello di essere gestori di un sistema di comportamenti che indirizzi giorno per giorno l’attività.

Si tratta in buona sostanza, di sostituire il concetto di separazione tra pianificazione ed esecuzione con quello di combinazione tra creare contesti ed agire: anziché progettare compiti i manager devono formulare obiettivi che aiutino i collaboratori ad agire (in autonomia) anziché eseguire.

Come si vede c’è molta similarità con quanto definito da Google, quindi la direzione sembra proprio essere corretta, è innegabile tuttavia che le responsabilità a cui rispondere siano più articolate e complesse sia per i collaboratori che per i manager e che sia lecito chiedersi quanti siano in grado di assumersele.

Rivoluzioni tecnologiche generano rivoluzioni organizzative ma la persona rimane il fattore critico di successo.

perversi.enrico@espiu.com

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